JIT

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

La filosofía de las operaciones just in time

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad.

La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea.

La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores.




Fuente:

www.tuobra.unam.mx/hitPDF.php?obra=1463

Inside the Kraft Transfo

KRAFT

Cambios que hicieron posible la reorganización

Un punto clave para este cambio en Kraft fue la descentralización de la toma de decisiones,ya que, con esto se logró que las nuevas unidades de negocio tuvieran más responsabilidad y por ende mayor compromiso.
Una de las acciones que se llevarón a cabo para este cambio, tiene por nombre "La organización para el crecimiento" (Organizing for Growth-OFG).
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Sin duda, después de leer lo que opinan los que hicieron posible este cambio, concuerdo con ellos, ya que, era necesario darle más libertad a cada unidad de negocio (BU´s) para que funcionara mejor todo el corporativo.
Por otro lado, un punto importante que se ataco fue la cuestión de la cominicación entre todo la organización, ya que no había sido la mejor y ocasionaba problemas, pero finalmente se establecio algo llamado "Categoría de equipos ejecutivos" (grupos multi-geograficos rescponsables de compartir ideas).
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Los cambios fueron positivos y han de hacho de Kraft algo mejor, pero en el camino se toparón con algunos retos para lograrlo, como que algunas personas se resistan al cambio y no permitan que se afectuen las nuevas recomendaciones.
Otro problema que percibo es que los encargados de alguna unidad no saben cuando intervenir y cuando dejar que las decisiones se tomen sin necesidad que ellos intervengan.
También, anteriormente, sólo se podía dar información a las unidades de negocio, pero no a las categorías que sustentan a estas unidades. Pero con la implementación de las nuevas SAP se ha logrado mejorar el flujo de información.
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A grandes rasgos esto es de lo que trata la lectura, y me parece muy interesante todo el preceso, los cambios, la implementación, como iban resolviendo los problemas como han enfrentado este cambio, etc.