Fusión entre HP y Compaq

La transacción se cerró en mayo del 2002 y el monto que pago HP por Compaq fue de aproximadamente 19 mil millones de dólares. Deloitte participó en la implantación de la oficina coordinadora de la integración de ambas empresas. Además, se diseño un plan de captura de sinergias para los siguientes dos años.
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Aunque se estableció un objetivo de reducción de sostos por 2.4 mil millones de dólares para finales del 2003, la empresa integrada alcanzó 3.7 mil millones de dólares en ahorros anualizados, en menos de un año de concretada la transacción. También mediante la fusión HP logró expandir su portafolios de productos a nuevas áreas, como servidores básicos y servicios de computación. La fusión fue tan acelerada que HP consideró que se habían terminado los procesos de intregación para finales del 2003, un año antes de lo programado.
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Derivado del proyecto realizado y de entrevistas sostenidas con altos ejecutivos de la empresa, se identificaron algunas lecciones aprendidas para lograr el éxito en un fusión y/o adquisición, entre las que se encontraron:

* Identificación de sinergias: Las fusiones exitosas cuentan en todos los casos con un alto grado de entendimiento de las sinergias que pueden generar. En el caso de HP, no solamente eran importantes las de reducción de costos; era inclusive más significativo el aspecto de incremento de las capacidades, para poder competir en otros segmentos con diferentes tecnologías que Compaq si dominaba.
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* Integración acelerada: Es muy importante enfocarse en la rápidez de la integración. En el caso de HP se desarrolló un plan detallado para la misma, mucho antes de que se concretara la transacción y se formarón pequeños e interactivos equipos de trabajo para cada proceso a fusionar.
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* Involucramiento gerencial: La alta dirección debe involucrarse en la planeación y en la ejecución de la integración. Los CEO (Chief Officer Executive) de HP y de Compaq estuvieron presentes tanto en la planeación como en la puesta en marcha de la fusión. El director de ventas y de mercadotecnia de HP y el CFO (Chief Financial Officer) de Compaq fueron apartados de sus puestos para dedicarlos de tiempo completo a coordinar la integración de ambas compañias.
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* No descuidar la base de clientes actual: Muchas fusiones fallan por dedicar demasiado tiempo a labores de integración y descuidar la atención a sus clientes actuales. Para que esto no sucediera, HP dejó a sus representantes de ventas dedicados a la atención de sus clientes y no los involucró en las labores de integración.
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Fuente: Revista "Ejecutivos de Finanzas" IMEF.